Στο δυναμικό επιχειρηματικό περιβάλλον οι απαιτήσεις για τους οικονομικούς διευθυντές είναι εξίσου δυναμικές. Οι CFOs δεν καλούνται μόνο να συντάσσουν οικονομικές καταστάσεις και να «κρατάνε τα βιβλία», αλλά να συμμετέχουν ισότιμα στο όραμα και την χάραξη στρατηγικής των επιχειρήσεων.
Στενά περιθώρια κερδοφορίας, μεγαλύτερος ανταγωνισμός, αυστηρό κανονιστικό πλαίσιο είναι μόνο μερικές μόνο από τις προκλήσεις που αντιμετωπίζουν οι σύγχρονες επιχειρήσεις.
Σε ένα δυναμικό περιβάλλον, που διαμορφώνει και διαμορφώνεται από την τεχνολογία, παραδοσιακές πρακτικές και παλαιότερα συστήματα δεν μπορούν να υποστηρίξουν τις επιχειρήσεις, που λειτουργούν σε πραγματικό χρόνο. Σε ένα κόσμο, που κάθε εκατοστιαία μονάδα μετράει και ο ανταγωνισμός συνεχώς προοδεύει, οι οικονομικοί διευθυντές (CFOs) δεν μπορούν να αγνοήσουν την ανάγκη για το «ψηφιακό άλμα» του ρόλου τους: να κατευθύνουν οι ίδιοι τον ψηφιακό μετασχηματισμό των επιχειρήσεων και να συμμετέχουν ισότιμα στη χάραξη στρατηγικής των επιχειρήσεων.
Υστέρηση στον ψηφιακό μετασχηματισμό
Δεν είναι μια εύκολη μετάβαση. Αρκετές έρευνες τα τελευταία χρόνια, σε τοπικό και διεθνές επίπεδο δείχνουν ότι η χρηματοοικονομική διεύθυνση των επιχειρήσεων υπολείπεται -έναντι άλλων διευθύνσεων- στον ψηφιακό μετασχηματισμό της λειτουργίας της. Γεγονός που το παραδέχονται και τα ίδια τα στελέχη αυτών των τμημάτων, σε σχετικές έρευνες.
“Σε έρευνα που πραγματοποιήθηκε στην Αγγλία, 4 στους 5 επαγγελματίες του χρηματοοικονομικού τομέα εκτιμούσαν ότι το τμήμα τους είχε μείνει πίσω στον ψηφιακό μετασχηματισμό”
Η ίδια έρευνα έχει ένα εξίσου ενδιαφέρον εύρημα, καθώς η υστέρηση του ψηφιακού μετασχηματισμού των χρηματοοικονομικών τμημάτων αποδιδόταν σε ένα μεγάλο βαθμό στην αντίσταση των ανθρώπων που στελεχώνουν τα συγκεκριμένα τμήματα. Όπως τουλάχιστον προκύπτει από στελέχη των τμημάτων ΙΤ, που επίσης συμμετείχαν στην έρευνα, το 45% αυτών των επαγγελματιών δήλωσε ότι η χρηματοοικονομική ομάδα αντιστέκεται στις αλλαγές, ενώ το 39% ανέφερε ότι η υπερβολική εξάρτηση από τις μη αυτόματες διαδικασίες τις εμποδίζει να μετατραπούν σε ψηφιακές.
Ωστόσο, τα παραπάνω στοιχεία μαρτυρούν τη μισή αλήθεια. Όπως παρατηρούν ειδικοί, «τα χηματοοικονομικά τμήματα παλεύουν συχνά να λάβουν επενδύσεις, που απαιτούνται για να πραγματοποιήσουν τη μετάβασή τους. Αυτό συμβαίνει επειδή η επιχείρηση δεν τα βλέπει ως ένα τμήμα που μπορεί να παράγει προστιθέμενη αξία. Επομένως, τα χρήματα που θα μπορούσαν να δαπανηθούν στο συγκεκριμένο πεδίο δαπανώνται αλλού, σε περιοχές στις οποίες οι επιχειρήσεις πιστεύουν ότι η απόδοση θα είναι μεγαλύτερη».
Όλα τα παραπάνω συντελούν στην υστέρηση που παρατηρείται στην ψηφιακή ωριμότητα των συγκεκριμένων τμημάτων. Σε έρευνα που πραγματοποιήθηκε το Φθινόπωρο του 2019 σε επιχειρήσεις 6 ευρωπαϊκών χωρών, η ψηφιακή ωριμότητα βαθμολογήθηκε με μόλις 4,9, δηλαδή οριακά κάτω από τη «βάση». Αντίστοιχα, μόλις στο 9% των επιχειρήσεων η ψηφιοποίηση της λειτουργίας των CFOs έφθανε στο ιδανικό επίπεδο.
CFO: ένας δεύτερος CEO
Η υστέρηση στον ψηφιακό μετασχηματισμό εξηγείται σε ένα βαθμό από τον παραδοσιακό ρόλο αυτών των τμημάτων, που ήταν κατά βάση υποστηρικτικός στη λειτουργία των επιχειρήσεων. Ένα τμήμα back office, που εστίαζε στην επεξεργασία των συναλλαγών και στις οικονομικές αναφορές.
«Παραδοσιακά, οι οικονομικοί διευθυντές έχουν κύριο ρόλο στη διαρκή ανάπτυξη των εταιριών υποστηρίζοντας την λήψη αποφάσεων σε αυστηρά οικονομικά δεδομένα», αναφέρει o Μιχάλης Παπαγεωργίου, Senior Manager, Consulting της KPMG, εταιρείας που προσφέρει ένα μεγάλο εύρος συμβουλευτικών υπηρεσιών και λύσεων προς επιχειρήσεις για να υλοποιήσουν τον ψηφιακό μετασχηματισμό τους.
«Η ταχύτητα στις αποφάσεις και η προσαρμοστικότητα στην αλλαγή είναι τα νέα νομίσματα των επιχειρήσεων. Πλέον, στο νέο επιχειρηματικό περιβάλλον, οι CFOs καλούνται να δημιουργούν επιχειρηματική υπεραξία βασιζόμενοι στην ποιοτική ανάλυση των εταιρικών δεδομένων, την ταχύτητα και την προσαρμογή των οργανισμών στις διαρκείς αλλαγές», σημειώνει ο κ. Παπαγεωργίου. «Αν ένας CFO θέλει να παραμείνει ανταγωνιστικός, θα πρέπει να είναι σε θέση να διαμορφώσει έναν νέο, πιο στρατηγικό ρόλο και να επεκτείνει την ευθύνη του εκτός του «κλασικής» χρηματοοικονομικής διαχείρισης. Να λειτουργεί δηλαδή περισσότερο ως ένας δεύτερος διευθύνων σύμβουλος. Η λύση είναι μονόδρομος: Ψηφιακός Μετασχηματισμός» καταλήγει.
Finance Transformation: τι είναι;
Αν αναζητούσαμε έναν ορισμό στον όρο «finance transformation” αυτός αφορά την ολιστική προσέγγιση στη χρηματοοικονομική διαχείριση, που βασίζεται στα ψηφιακά εργαλεία και την καινοτόμο τεχνολογία. Σε προσβάσιμα, συνεχή και σε πραγματικό χρόνο δεδομένα, που παρέχουν χρήσιμες πληροφορίες για να ενισχύσουν τη διαδικασία λήψης αποφάσεων και συνολικά τους στόχους των επιχειρήσεων. Εάν ο ψηφιακός μετασχηματισμός εκτελεστεί αποτελεσματικά, μπορεί να προσφέρει σημαντικά οφέλη, όπως: βελτιωμένη αποτελεσματικότητα, λιγότερα σφάλματα, επιτάχυνση των διαδικασιών, καλύτερη κατανομή εργατικού δυναμικού και απτά οικονομικά οφέλη. Αποτελέσματα που κάθε επιχείρηση αναζητά στο σημερινό ανταγωνιστικό και δυναμικό περιβάλλον.
Ενδεικτικά, το μοντέλο KPMG Powered Enterprise, που αξιοποιεί την πλατφόρμα Microsoft Dynamics 365, δίνει, σύμφωνα με τον κ. Παπαγεωργίου συγκεκριμένα αποτελέσματα στις επιχειρήσεις:
Χαρακτηριστική είναι η περίπτωση της εταιρείας Advance Chemicals στην οποία εφαρμόστηκε το συγκεκριμένο μοντέλο επιτυγχάνοντας: μείωση των ετήσιων δαπανών σε αμοιβές προσωπικού και άλλες διαδικασίες, βελτίωση στη διαχείριση αποθεμάτων και στην αποτελεσματικότητα της εργασίας.
Η πλατφόρμα Microsoft Dynamics 365 for Finance είναι ένα σύγχρονο σύστημα διαχείρισης ενδοεταιρικών πόρων (ERP) και παράλληλα συνεργάζεται με όλο το οικοσύστημα που προσφέρει η Microsoft (Οffice365, AI, robots, Power platform, κλπ.), ώστε να διευκολύνει και να εξυπηρετεί την «καθημερινότητα» των χρηστών.
Αλλαγή κουλτούρας
Ωστόσο, το πρώτο βήμα στον ψηφιακό μετασχηματισμό δεν ξεκινάει από την τεχνολογία και τα ψηφιακά εργαλεία που θα αξιοποιηθούν, αλλά από το ίδιο το όραμα των οικονομικών διευθυντών και του ρόλου που επιθυμούν να παίξουν. Η τεχνολογία είναι το όχημα για την υλοποίηση αυτού του οράματος. Ειδικοί περιγράφουν χαρακτηριστικά: «ένας οικονομικός διευθυντής δεν θα πρέπει να ξεκινάει τον ψηφιακό μετασχηματισμό με το ερώτημα «ποιες διαδικασίες πρέπει να διορθώσω;». Προσέγγιση που θεωρείται λανθασμένη καθώς δεν αντιπροσωπεύει τις ανάγκες ή τις επιθυμίες της επιχείρησης σε έναν ορίζοντα 3, 5 και 10 ετών.
«Οι νέες τεχνολογικές λύσεις από μόνες τους δεν ξεκλειδώνουν την αξία που κρύβουν αν δεν συνδυαστούν με την απαιτούμενη αλλαγή στην κουλτούρα του ανθρώπινου δυναμικού και τον ανασχεδιασμό στις λειτουργίες των οργανισμών» σημειώνει ο κ. Παπαγεωργίου. Καθόλου τυχαία, τα τελευταία χρόνια παρατηρείται η τάση να αναλαμβάνουν καθήκοντα CFO, στελέχη με διαφορετικό επιστημονικό background σε σχέση με το παρελθόν. Αναλογιστές, μηχανικοί, data analysts καταλαμβάνουν όλο και πιο συχνά τη θέση του οικονομικού διευθυντή και φέρνουν μια νέα προοπτική στα χρηματοοικονομικά τμήματα, διευρύνοντας την εστίασή τους πέρα από τα λογιστικά πρότυπα.
Μια νέα προοπτική που λαμβάνει υπόψη όλο το υπόβαθρο στην υλοποίηση του ψηφιακού μετασχηματισμού. Από το στόχο, την επιλογή της τεχνολογικής λύσης, την ισότιμη συμμετοχή των στελεχών σε όλη την αλυσίδα μετασχηματισμού, έως τις επιπτώσεις στην λειτουργία της επιχείρησης, το συνεργάτη στον οποίο θα απευθυνθεί η επιχείρηση και το σχεδιασμό/εφαρμογή των αλλαγών με μακροπρόθεσμο ορίζοντα. Μια προοπτική απαραίτητη στο δυναμικό επιχειρηματικό περιβάλλον.
