Η τάση εκδημοκρατισμού στο χώρο εργασίας επιταχύνεται. Τους τελευταίους μήνες, η ψηφιακή τεχνολογία έχει ισοπεδώσει ιεραρχίες, προσφέροντας τη δυνατότητα σύνδεσης και λήψης πληροφοριών σε όλους και οι εργαζόμενοι έχουν στη διάθεσή τους πολλαπλά κανάλια για να συμβάλουν και να συμμετέχουν στη λήψη αποφάσεων σε πραγματικό χρόνο. – Diane Gherson, CHRO της IBM
Γράφει η Ιωάννα Φίλη*
Τι ειρωνεία! Μετά από πλήθος ενθαρρυντικών ερευνών και επιστημονικών άρθρων που έχουν δημοσιευθεί τα τελευταία 20 χρόνια, χρειάστηκε μία παγκόσμια απειλή για να καμφθεί κάθε αντίσταση των επιχειρήσεων ή/και των εργαζομένων στην υιοθέτηση και εφαρμογή της εργασίας εξ αποστάσεως.
Ποιος θα το φανταζόταν έναν χρόνο πριν, ότι το καθεστώς remote working θα γινόταν σχεδόν υποχρεωτικό ή και η αποκλειστική μορφή παροχής εργασίας σε κάποιους κλάδους;
Τι πρόκειται να γίνει όμως στον χώρο της εργασίας, όταν η πανδημία Covid-19 θα έχει τελειώσει; Θα εξακολουθήσει να υπάρχει η δυνατότητα για εργασία εξ αποστάσεως και εάν ναι, σε ποια μορφή; Ποιες εργασιακές αλλαγές θα φέρει αυτό; Aς πιάσουμε όμως το νήμα από την αρχή.
Το υβριδικό μοντέλο εργασίας πρέπει να θεωρείται βέβαιο
Αναπόσπαστα μέρη της εργασίας είναι η ασφάλεια και η υγεία. Είναι ίσως η πρώτη φορά που κράτη και επιχειρήσεις ανταποκρίθηκαν και ανασυγκροτήθηκαν άμεσα στην παγκόσμια αυτή απειλή, παρέχοντας στους εργαζομένους τη δυνατότητα για εξ αποστάσεως εργασία.
Η ασφάλεια θα παραμείνει το νούμερο 1 ζητούμενο και επειδή ο ανθρώπινος παράγοντας, στην μετα-covid εποχή, θα αναδειχθεί ως ο κρισιμότερος στρατηγικός πόρος των επιχειρήσεων, η σχέση επιχείρησης-εργαζομένου πρέπει να επαναπροσδιοριστεί.
Η παγκόσμια τάση φαίνεται πως είναι, να υιοθετηθεί ένα νέο εργασιακό καθεστώς, το υβριδικό πλαίσιο εργασίας: μία μίξη φυσικής παρουσίας στο γραφείο και εξ αποστάσεως εργασίας για τον εργαζόμενο. Και για κάποιες επιχειρήσεις, πιο έτοιμες να το αποδεχτούν και να το υποστηρίξουν, οι εργαζόμενοι θα επιλέξουν είτε να επιστρέψουν κανονικά στο γραφείο, είτε να εξακολουθήσουν να εργάζονται αποκλειστικά από το σπίτι.
Όλα αυτά βέβαια υπό το πρίσμα της φύσης της εργασίας, δηλαδή εάν είναι «πνευματική/γνωστική» (knowledge work), ή «χειρωνακτική» (manual work), καθώς και εάν παρέχεται από τον εργοδότη στον εργαζόμενο πρόσβαση στα αναγκαία συστήματα (software, βάσεις δεδομένων κ.λπ).
Η εργασία από το σπίτι (WFH – Working from Home) τείνει στο εξωτερικό, να υποκατασταθεί από την εργασία από οπουδήποτε (WFA – Working from Anywhere), αλλάζοντας κατα πολύ τη ψυχολογία των εργαζομένων και τους τρόπους απόδοσης.
Σωστά αναρωτιέται η Microsoft, αν είμαστε έτοιμοι για αυτό το νέο υβριδικό τρόπο εργασίας. Αυτός ο τύπος ευέλικτης εργασίας προϋποθέτει σημαντικό διοικητικό και οργανωτικό ανασχηματισμό, τον σχεδιασμό μιας εντελώς νέας πολιτικής διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού και βεβαίως μια εντελώς νέα ματιά στη διαχείριση των χρηματοοικονομικών και των φυσικών πόρων της επιχείρησης (γραφεία, εξοπλισμό, κτίρια, τεχνολογικά συστήματα).
“Remote” υπάλληλοι ή κανονικοί;
Δεν είναι λίγα τα ερωτήματα που προκύπτουν για το ανθρώπινο δυναμικό και τα διαφορετικά είδη εργαζομένων. Πρόκειται για ένα διευρυμένο ‘menu’ τρόπου και τόπου παροχής εργασίας, που δεν το είχαμε φανταστεί – πόσο περισσότερο οι επιχειρήσεις.
Οι επιχειρήσεις πρέπει να είναι έτοιμες να ξεπεράσουν τις παραδοσιακές σχέσεις εργασίας: αορίστου χρόνου, ορισμένου χρόνου, εποχιακός, μόνιμος και να μελετήσουν τη μερική ή αποκλειστικά εργασία εξ αποστάσεως (partly in-site, fully remotely).
Δεν είναι άλλωστε τυχαίο ότι οι δημοσιεύσεις νέων θέσεων εργασίας στο LinkedIn με αποκλειστικά εργασία εξ αποστάσεως πολλαπλασιάστηκαν διεθνώς στην περίοδο της πανδημίας.
Ποιές εργασιακές αλλαγές πρέπει να προβλέψουν οι επιχειρήσεις;
Σημαντικά είναι τα ερωτήματα για τη νέα εργασιακή εποχή μετά την πανδημία, αλλά και η ετοιμότητα των επιχειρήσεων να ανταποκριθούν σε αυτά:
- Θα είναι στη διακριτική ευχέρεια του εργαζομένου να επιλέξει, ή όχι, ένα υβριδικό πλαίσιο εργασίας; Δηλαδή να εργάζεται κάποιες ημέρες από το σπίτι και κάποιες στο γραφείο;
- Θα μπορεί κάποιος να επιλέξει να εργάζεται αποκλειστικά από το σπίτι ή απ’ οπουδήποτε αλλού τον εξυπηρετεί (work from anywhere);
- Πώς θα γίνεται η αρχική εκπαίδευση, ή η εμπειρική καθοδήγηση (on the job training) των νέων εργαζομένων;
- Πώς θα ελέγχεται η παραγωγικότητα του εργαζόμενου;
- Πώς θα αξιολογείται ο εργαζόμενος από την επιχείρηση και με ποια κριτήρια;
- Πώς θα επηρεαστούν στοιχεία κουλτούρας και οργάνωσης της επιχείρησης όπως εμπιστοσύνη, δημιουργικότητα, ομαδική συνεργασία, καινοτομία;
- Πώς θα επαναπροσδιοριστούν τα Περιγράμματα Θέσεων Εργασίας (Job Descriptions);
- Σε περίπτωση διαχείρισης κρίσης της επιχείρησης ή του κλάδου της, θα υπάρχει ανάλογη ετοιμότητα και ανάδραση εάν οι πλειοψηφία των εργαζομένων εργάζεται εξ αποστάσεως;
- Θα υπάρξει κάποιο κανονιστικό πλαίσιο / αναθεώρηση της εταιρικής πολιτικής (corporate policy) και κατευθυντήριες γραμμές για το συγκεκριμένο εργασιακό status της εξ αποστάσεως εργασίας;
“Αντίθετα, το μοναδικό μη χρηματικό όφελος της εργασίας από παντού για τον εργαζόμενο είναι η επιλογή του να ζήσει όπου επιθυμεί”
Νέα θέματα: παρουσία, «απουσία» και παραγωγικότητα
Συζητώντας με επιχειρηματίες, καταλάβαμε, πως υπάρχει σε αρκετούς η αντίληψη πως η εργασία εξ αποστάσεως έχει αρνητικές επιπτώσεις στην παραγωγικότητα των εργαζομένων. Αυτό όμως καταρρίπτεται μέρα με τη μέρα από σημαντικές έρευνες που δείχνουν ακριβώς το αντίθετο.
Αντιθέτως με την παραγωγικότητα, στοιχεία όπως η δημιουργικότητα, η καινοτομία, η ομαδική εργασία, η εμπιστοσύνη, η καθοδήγηση (on the job training) είναι τομείς που ενισχύονται περισσότερο, όταν υπάρχει φυσική και διαπροσωπική επαφή.
Οδηγούμαστε στην ανάγκη ενός νέου ορισμού και μέτρησης της αξίας της «παρουσίας» στην εργασία (όταν αυτή δεν συνδέεται με τη φυσική παρουσία στο γραφείο). Δημιουργούνται πολλά ερωτήματα για το πως θα υπολογίζεται αυτή:
- Χρόνος παραμονής στην οθόνη του υπολογιστή;
- Χρόνος συμμετοχής σε τηλε-διασκέψεις;
- Παρακολούθηση του αριθμού των απεσταλμένων υπηρεσιακών emails;
- Αριθμός τηλεφωνημάτων προς/από την εργασία ή προς/από τους πελάτες;
- Καταγραφή & παρακολούθηση του αριθμού των εργασιών, εγγράφων, παρουσιών, υπολογιστικών φύλλων που αποστέλλονται από τον εργαζόμενο;
- Software που καταγράφουν πόσα tasks / projects / actions ολοκληρώθηκαν;
Μπορεί σε κάποιες περιπτώσεις, όταν η τηλε-εργασία γίνεται χωρίς τηλε-συνεργασία ή τηλε-διασκέψεις, να εκληφθεί ως «απουσία»; Το γεγονός ότι κάποιος, λόγω της φύσης της εργασίας του δεν έρχεται σε επικοινωνία με συνεργάτες ή πελάτες δεν σημαίνει απαραιτήτως ότι δεν εργάζεται. Πως θα το αντιμετωπίσουν οι διευθυντές ομάδων; Το working productivity γίνεται σημαντικό θέμα όπως καταδεικνύει έρευνα της Deloitte.
Επαναπροσδιορισμός της αξιολόγησης των εργαζομένων
Μία άλλη σημαντική παράμετρος στον υβριδικό τρόπο εργασίας είναι η προσωπική αξιολόγηση (performance review) του προσωπικού. Θα υπάρξουν ειδικά κριτήρια αξιολόγησης όσων παρέχουν μερικώς ή αποκλειστικώς εργασία εξ αποστάσεως; Η τεκμηριωμένη αξιολόγηση του εργαζομένου, χωρίς υποκειμενικές κρίσεις ήταν πάντα το ζητούμενο…
Στην εργασιακή εποχή μετά την πανδημία, ίσως να απαιτηθεί η εγκατάλειψη των παραδοσιακών τρόπων και φορμών αξιολόγησης και η εισαγωγή πιο σύγχρονων και αντικειμενικών συστημάτων αξιολόγησης. Πιο αντικειμενικά συστήματα αξιολόγησης που συγκλίνουν με κοινή συναίνεση ή κατά κοινή διαπίστωση σε αξιολόγηση της δυναμικής του κάθε εργαζόμενου, συνυπολογίζοντας τόσο τις κοινωνικές όσο και τις τυπικές δεξιότητες (social capital – human capital).
On the job training – remote working: 0 – 1
Σημαντική πρόκληση για την μερική ή πλήρη υιοθέτηση της τηλε-εργασίας είναι πως θα γίνεται η ουσιαστική εκπαίδευση των νέων εργαζομένων. Βεβαίως οι μεγάλες εταιρίες έχουν επενδύσει σε μικρά βίντεο καθοδήγησης, αλλά η εμπειρία τόσο στον ιδιωτικό όσο και στον δημόσιο τομέα έχει δείξει, ότι κανένα business ή brand manual, οδηγός καλής πρακτικής, εσωτερικός κανονισμός, εγκύκλιος και γενικότερα γραπτή οδηγία, δεν μπορεί να υποκαταστήσει τη δια ζώσης εκπαίδευση μέσω της φυσικής παρουσίας και καθοδήγησης.
Τα πιο σημαντικά πρακτικά θέματα στην εκπαίδευση, είναι όσα γνωρίζουν και μεταλαμπαδεύουν οι παλαιότεροι στους νεότερους, η διάδραση με διαφορετικά τμήματα και λειτουργίες της επιχείρησης, τα οποία δυστυχώς δεν γράφονται σε κανενός είδους οδηγό, αλλά αποκτούνται μόνο εμπειρικά και μεταφέρονται ως παράδειγμα, αυθόρμητα όταν προκύπτει παρόμοια περίπτωση ή συνθήκη.
Θεσμοθέτηση της εξ αποστάσεως εργασίας, ως μόνιμο μέτρο;
Η εξ αποστάσεως εργασία που θεσμοθετήθηκε και ισχύει ως προσωρινό μέτρο, μετά την έναρξη της πανδημίας τόσο στον ιδιωτικό όσο και στον δημόσιο τομέα, αποτελεί ένα σημαντικό ‘test drive’ των εργασιακών δεδομένων.
Είναι μια πρόκληση η οποία θα πρέπει να αναλυθεί έγκαιρα από τις επιχειρήσεις και τα κράτη, να ληφθούν υπόψη τα αποτελέσματα εκτεταμένων ερευνών για τις επιπτώσεις της εξ αποστάσεως εργασίας τόσο στις επιχειρήσεις όσο και στους εργαζομένους και εφόσον βάσει cost/benefit analysis τα οφέλη θα είναι σημαντικότερα ή τα κόστη θα είναι τεκμηριωμένα χαμηλότερα από την προ-covid 19 εποχή, η εξ αποστάσεως εργασία να υιοθετηθεί και να θεσμοθετηθεί σε μόνιμη βάση ως εναλλακτικός τρόπος εργασίας.
* Η Ιωάννα Φίλη είναι Eιδική Επιστήμων με ειδίκευση σε θέματα Οργάνωσης και Διοίκησης. Έχει διατελέσει στέλεχος Marketing στις εταιρίες Unilever και Vodafone. Είναι πτυχιούχος του Τμήματος Οργάνωσης & Διοίκησης του Πανεπιστημίου Πειραιώς και κάτοχος MSc in Marketing- University of Stirling, ενώ έχει λάβει πιστοποίηση από το The Wharton School- University of Pennsylvania για εξειδικευμένα θέματα Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού και εφαρμογών HR Analytics. Αυτό το διάστημα παρακολουθεί το διδακτορικό πρόγραμμα PhD in Business Administrationτου European University of Cyprus με ερευνητικό ενδιαφέρον για θέματα Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού.
